开云网站因为项目的关系，接触过诸多小咨询公司，所谓小，就是人数在20人以下，年营业额在500-1000万。这些咨询公司，面临诸多挑战。

　　1. 招人问题，由于公司知名度不高，招人是个问题开云网站，特别是招资深顾问。由于预算有限，招不到真正优秀的顾问，于是只能招能力一般的年长顾问。另外在年轻顾问的保留上，由于薪酬提升不大，不少顾问最终的方向是去甲方，或者去更大的乙方平台开云网站。但这并不是小咨询公司就没有人才，事实上大咨询公司80%的顾问来自于小咨询公司，或者说来自于低一个level的咨询公司。

　　2. 客户问题，小咨询公司之所以成立开云网站，往往是由于这些客户的支持。这些客户多数是熟人，每年的贡献比较稳定。但是对于如何新开拓客户，实际上是个难点，小咨询公司必须避开同大平台的竞争，那么主要关注部分行业和更在意性价比的客户。小咨询公司要争夺更多的客户，必须要有清晰的定位和口碑。

　　3. 产品问题。小咨询公司在创立之初，往往有几项拳头产品，这几款产品相比较大公司有性价比，然后又有更加灵活的服务。比如我曾亲眼看到一家小公司从比他大好多倍的大公司中争取到500强客户，这源于公司创始人更用心，更专注，给出的方案也更有竞争力。小咨询公司的产品担当多由老板负责，但是老板事务繁多，往往顾不上研发，或者投入经历有限，造成产品线以定制化为主，缺少真正成型的产品。长此以往成型产品也缺乏竞争力，多由老客户买单，因此如果不能保持持续的创新就会遇到瓶颈。现在诸多有活力的小公司，都保持着持续创新的活力。

　　小咨询公司，如果要成长为规模更大的公司，如营业额突破2000万，必须要有更有力的人才开云网站，和更注重分配的制度。现在有些小公司已经有意识地加强合伙人机制，但是合伙人机制要能真正实现利益均沾，分配更加合理，还是考验老板的智慧。一个人无论有多强，都不可能让公司营业额有一个数量级的突破，要突破必须要依赖多个强点，也就是真正的合伙人机制。但这又不是类似北大纵横开云网站、和君的松散型机制，而是一个有机整体。

　　以上问题，有朋友说换个大的咨询公司也能说的通，但是小公司在这方面无疑更加严重。虽然说船小好调头，但是调来调去沉了的也有。我的建议是小公司必须在原有业务上转型，而不是完全调头，比如咨询转型做培训，那多是无奈之举。

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